Las trampas del emprendimiento familiar

Lunes, 23 Julio 2012 12:31

El 80% de las empresas son familares; el 70% de éstas fracasa... ¿se ha preguntado por qué?

Se estima que más del 80% de todas las empresas en el mundo son familiares. Se confunde pensar que una empresa familiar es sinónimo de pequeña empresa. Las diez empresas familiares más grandes en términos de facturación son Walmart, Ford Motor, Samsung, LG, Carrefour, Fiat, Ifi Istituto Finanziario Industriale S.p.A., PSA Peugeot Citroën S.A, Cargill y BMW. Todas facturan más de 2 billones de dólares al año (hay más de 200 empresas en el mundo que cumplen con este criterio). Sin embargo, la norma no es que una empresa familiar es sinónimo de éxito y crecimiento. Todo lo contrario. 70% de las empresas familiares fracasan o son vendidas antes de la segunda generación. Únicamente 10% permanecen activas en la tercera generación. En México se tiene un refrán popular que lee "padre bodeguero, hijo caballero, nieto pordiosero". Mientras en una empresa pública el CEO (o máximo directivo) tiene una estadía promedio de 6 años, en las empresas familiares su duración es de 20-25 años en promedio. ¿Existen patrones comunes a las que fracasan? ¿Se puede hacer algo al respecto? George Stalk y Henry Foley han publicado un trabajo en progreso en Harvard Business Review que podría darnos indicios de que sí existen patrones.

  1. Trampa 1. "Siempre habrá un lugar para ti en la empresa". Es usual que con ser el familiar cercano del propietario se tenga asegurada una posición en la empresa. Es común también que se seleccionen familiares sin las competencias necesarias para ser ejecutivos en la organización. Finalmente, la empresa familiar es percibida como la salvaguarda por si "todo sale mal en lo profesional". Las empresas familiares exitosas tienen una ruta muy clara de cómo incorporar miembros de la familia a la misma. Algunas norman, por ejemplo, que la persona tenga un grado académico determinado, años de experiencia en empresas fuera de la familiar y trabajar en posiciones donde hay una necesidad real y vacantes. Escuché a un presidente de una empresa familiar muy exitosa recomendarme "mis hijos no son dueños de nada aún; lo único que tienen seguro siendo parte de esta familia es su educación para luego poder optar, si lo desean y son aptos, a un puesto en la empresa familiar".
  2. Trampa 2. "El negocio crecerá al ritmo que crece la familia". Las familias crecen más rápido que los negocios usualmente. Crece el número de hijos, sobrinos, nietos, yernos, nueras. Si la empresa no ha ordenado el proceso mencionado anteriormente, ésta tiene el riesgo de volverse una agencia de empleo y no una organización para agregar valor de largo plazo a quienes sirve. Recuerdo a un estudiante de maestría que dijo una vez en clase sin darse cuenta de la implicación de su aseveración "en realidad no tengo tanta presión por sacar buenas notas pues siempre tengo la empresa de mi papá para ir a trabajar." Imagine a todos los familiares pensando igual. Ninguna empresa tendrá ese número de puestos para todos. Las empresas exitosas regulan la incorporación de miembros familiares no solo con mecanismos meritocráticos, sino con alineamiento de estrategias de crecimiento a la familia. Es decir, contemplan en sus planes futuros espacios específicos donde miembros familiares calificados pueden ejercer liderazgo.
  3. Trampa 3. "Crear silos por grado de consanguineidad". Hay empresas que caen en la tentación de dar ciertas posiciones a apellidos específicos. Inclusive, hay áreas completas o unidades que son comandadas bajo este criterio. Las empresas exitosas también aplican criterios meritocráticos y, además, tienen la sana práctica de asignar mentores externos que tengan autoridad real. En la multitud de consejeros está la sabiduría.

Emprender es apasionante y emprender en familia lo puede ser más. ¿Cómo resolver la potencial rivalidad del amor y el dinero? Alinear expectativas desde el inicio y aplicar buenas prácticas son clave.

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Julio Zelaya

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Emprendimiento

Doctor en Dinámica Humana, MBA por INCAE
Especializaciones en Harvard Business School y Cornell U.

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